Faut-il réduire un risque « quoi qu’il en coûte » ? Voyons quelques points très pratiques pour la gestion des risques.
Un risque projet est un événement indépendant de notre volonté qui peut affecter le bon déroulé du projet. Il est a minima décrit par :
- un événement,
- une probabilité d’occurrence,
- une évaluation de l’impact s’il survient.
Quoi qu’on fasse, souvenons-nous que :
- le risque zéro n’existe pas, seules les probabilités peuvent être réduites,
- l’effort de réduction d’un risque doit être proportionné (sinon nous n’aurions pas de couteaux dans nos cuisines !),
- la gestion des risques concerne la totalité du cycle de vie d’un projet.
Pour une évaluation qualitative des risques, on choisit des catégories arbitraires pour qualifier probabilité et impact. Par exemple, on dira qu’une probabilité est « faible », « moyenne » ou « haute », et un impact « mineur », « gérable » ou « majeur ».
On se méfiera des catégories en nombre impair, car on a tendance à choisir la catégorie centrale en cas d’inconnu. Il vaudrait mieux noter que probabilité ou impact sont inconnus, et décider s’il faut approfondir la question ou non, plutôt que de conserver des éléments trop fragiles ou subjectifs.
Pour évaluer les priorités d’action, on construit la matrice « probabilité » x « impact ».
En bas à gauche, on trouvera les événements improbables à faible impact, en haut à droite, les événements les plus probables et les plus impactants. Ici, les choix de priorité sont faciles.
Par contre, sur la diagonale opposée, se trouvent les événements « improbables à fort impact », et « très probables à faible impact ». Lesquels considérer en premier ? Les deux ! C’est généralement ici qu’on va définir les limites du projet. Soit en termes de probabilité (ex : « l’éruption a trop peu de chance de se produire dans la durée du projet ») soit en termes d’acceptabilité (ex : « un rejet chimique, même sans impact sur la santé, n’est pas acceptable par le public »).
La principale vertu d’un outil qualitatif est d’élargir le champ de la réflexion à plusieurs. Une matrice de risque évolue dans le temps. Soit parce que des actions on été menées en réponse, soit parce que l’environnement a changé. Elle sert alors d’aide-mémoire, elle responsabilise les acteurs, encourage le dialogue et oriente l’anticipation. Il est toujours possible d’affecter des poids numériques arbitraires (par exemple 1, 5, 10) et de calculer le produit « probabilité x impact » pour ordonner les éléments. Mon opinion est qu’une matrice qualitative est essentiellement un outil de management et qu’il vaut mieux s’intéresser au sens des données, plutôt qu’à des valeurs arbitraires. On se méfiera également des biais d’évaluation. Notre perception des probabilités et des impacts est biaisée selon qu’un risque s’est déjà produit ou pas, dans un passé proche ou lointain, que notre équipe l’a subi ou bien une autre, et selon notre aversion au risque du jour. La meilleure pratique consiste à impliquer plusieurs personnes et à documenter la base de l’estimation et les principales hypothèses qui ont permis d’y parvenir. De cette manière, les hypothèses clés peuvent être comprises et, le cas échéant, testées.
Pour une introduction plus complète, je recommande ce cours gratuit de l’Open University (https://www.open.edu/openlearn/money-business/risk-management/content-section-overview?active-tab=description-tab).